让西方舆论大哗的召回事件背后，是一家命运多舛的玩具制造商欲求摆脱兴衰轮回而不得的故事。

　　在美国亚特兰大市郊数百平方米的Target超市内，数量不多的顾客们推着小车正在购物。这是全美第二大的零售超市，里面的商品货源充足，且以时尚、精致著称。但就在其中的几位来到玩具区域时，却发现这里的货架空了不少，原先摆放Polly Pocket洋娃娃和蝙蝠侠玩具模型已经不见踪影，取而代之的是更多变形金刚玩偶。
 
　　事实上，这些顾客并没有对此产生疑问或者惊讶，因为就在8月中上旬这一段时间，全美国的主流媒体，从报纸、网络到电视都在连篇累牍的报道这些玩具的生产商美泰公司（Mattel Inc.）连续两次共召回1820万套玩具的消息，并公布了召回热线。其中主要召回的玩具就包括Polly Pocket洋娃娃，还有玩具汽车、搔痒娃娃（Elmo）等。

　　对这家世界最大的玩具制造商来说，这次召回可能是近几年来遭受的最大一次打击。就在召回之前的半个月，美泰还传出好消息，第二财季的盈利较上年同期增长15%——主要得益于国际市场业绩的增长和市场对美泰旗下品牌费雪和风火轮玩具的需求。但在召回消息公布后，公司股价立刻下跌了2.4%，其董事长兼CEO罗伯特·艾科特（Robert Eckert）不得不主动与媒体沟通，称“我对所发生的事情表示遗憾”，并将“保持警觉、毫不松懈地推进质量和安全”。

曾陷入破产境地

　　或许对美泰而言，这不过是公司历史上的“又一次重挫”。早在1970年代，其创始人就由于一桩会计丑闻而遭到驱逐。到了1980年代，又因为电子游戏业的兴起，几乎把美泰逼入破产境地，尤其是在1987年，当年损失高达1.182亿美元。

　　不过，好在这家以芭比娃娃为核心产品的公司似乎总能神奇地从崩溃边缘走回来。在当时即将破产的情况下，服务美泰国际业务部门有七个年头，把美泰的海外收入翻了四倍的约翰·阿莫曼（John W.Amerman）成为了CEO。他迅速行动，关闭了10家工厂，并削减了上百个职位。推行回归根本，即大力推广美泰的支柱产品的战略。连续拿出了芭比娃娃的数种升级版、为4～10岁的男孩设计的车模风火轮等。到1993年，美泰收购在婴儿和学前儿童市场享有盛誉的益智玩具费雪——芭比娃娃、风火轮、费雪，加上美泰从迪士尼手中拿到的卡通形象的开发授权，这四类产品占到了当时美泰销售总量的80%。

　　一时风光无两的美泰赢得了无数赞誉，摩根斯坦利的分析师甚至认为，当时认为美泰的品牌组合在玩具行业是无可比拟的。但是好景不长，到了1990年代末，美泰又再次陷入“失意期”。起因正是在芭比娃娃产品策略上的失误。一般的芭比娃娃一年的销售额也就是4亿美元。为了寻找新的利润增长，当时分管芭比娃娃销售的吉尔·巴拉德（Jill Barad）想出了一个办法，即生产高端的洋娃娃，并且限制产量，只供3个月的节日销售。

　　根据该策略美泰推出了假日芭比（Holiday Barbie），通过设计不同职业和参加不同活动的芭比，使得女孩们需要更多的芭比。巴拉德的策略奏效了。一年之后，1988年美泰发行的假日芭比市场价从30美元涨到了300美元。伴随节日芭比的推出，美泰还发现了成人中收藏市场。1989年美泰的问卷显示，有一半来自于18岁以上的成人。于是公司开始专门针对收藏者的限量版玩具，并且把销量从1993年的3500万增至1996年的2.2亿美元。

十年芭比摇钱树

　　接下来的十年间，假日芭比成为美泰的摇钱树。贡献这个主意的巴拉德也因为把美泰的销售额如同坐火箭般从十年前刚刚超过10亿美元带到了1997年的48亿美元，从而接替阿莫曼成为美泰的新任CEO。可惜，假日芭比的畅销在巴拉德手中终结。1995年，假日芭比的总产量不过100万个。为了避免短缺，1996年美泰决定把假日芭比的产量增加至200万个。由于当年扩大了销售渠道，200万个假日芭比全部售罄。巴拉德上任后，决心保持美泰15%的年平均利润增长率。于是，假日芭比成了巴拉德实现该目标的重要一环。她甚至亲自选定假日芭比眼睛的颜色、穿着的衣服甚至产品的包装。www.stnn.cc