扩张，这个词语在日本企业里，是鲜明的动词。打开日本电器企业的成长记录，人们会很轻松地浏览到过去他们走过的由技术相关产业开始疯狂“圈地”扩张的历史。

　　以索尼、东芝等为代表的日本电器企业长期沉溺于戴明（Deming）和朱兰（Juran）的管理理论，也就是带领他们走向早期成功的“多角化扩张战略”和“资本融资战略”，而这些战略也锻造出了日本企业不同于欧美企业的经营哲学：只要认为有赚钱的好前景就投钱。

　　以日立为例，作为最早进入中国市场的外资企业之一，日立在创下了建立中国首家显像管电视生产厂等诸多第一记录之后，随即抽身进入了中国的能源、交通、信息通信、数字媒体、生命科学等许多领域，即便是日立日前所敲定的在华9大重点业务系统，也给人一个十分庞杂的印象。因此，今天的日立在许多中国消费者的目标诉求之中已经变得面目全非。

　　据零点公司调查，18%的中国消费者不了解“日立”这个产品，31%的消费者认为日立是一家IT企业；在接受调查的人群中，20岁以下的消费人群对日立品牌基本没有印象，20岁~30岁的消费人群中，对日立有了解的也仅占17%。

　　而这种无法研判好坏的通吃路线，却已经在其他日本电器企业中完美地复制。

　　如果有人要问索尼是什么？可能谁都不能给出一个清晰的回答。娱乐、影音、游戏、在线下载、消费电子？索尼已经在不知不觉中从单一的消费电子领域延展得让人摸不到头脑。

　　而松下的趋势更明显。从冰箱、洗衣机、空调、彩电、音箱、小家电、热水器、微波炉等，松下几乎涵盖了家电类的所有产品。但令人尴尬的是，松下在中国市场上作为领导者或第一阵营的产品却并不多。有统计数据显示，目前松下的产品只有洗衣机排在行业第五，冰箱排在行业第十，微波炉排在行业第五。

　　至于东芝，其在全球开展的业务中的绝大部分都已经引入中国市场，既有参与社会基础设施建设和电子元器件的生产，又生产直接面对消费者的数码产品和家用电器。

　　拉长产品战线同时不断强化业务主导板块是企业多元化的最高境界，但可惜的是日本电器企业修炼的还远远不够。日益虚弱的业绩说明了日系电器已经没有强势的业务主导板块作支撑，或者说原有主导业务正在被稀释。

　　日立曾在中国市场唱主角的家电产品阵营日益收窄，除了空调外，彩电产品只有背投和等离子电视等高端产品，数量不过十几款，这是造成日立销量日减、品牌知名度日渐下滑的主要原因。

　　对于整个日本电器企业而言，奉行“无所不包”的传统战略，最终只能驱使他们在市场的选择上看重短期的投资回报率，而不重视长期的战略发展前景；只看重满足消费者诉求的能力，而不重视产品和服务的质量。