冒险是一个打牌的人的天性。

　　程守宗显然就是这样的打牌者，在用事实证明自己能把小公司做大之后，他问自己为什么不能把坏公司做好呢？

　　“那时候的Sybase的确是个坏公司。尽管他有着领先的技术，但是有技术不一定赚钱，因为它不懂市场。

　　再一个不赚钱是因为这是一个工作缓慢的公司，因为他的决策反应非常慢。”许多年以后，程守宗回忆说。

　　面对一个亏损的公司，他显得非常有决心。尽管无数的公司来找他去做CEO，并且许诺让他几个月内成为大富翁；尽管当时42岁的程守宗已经是英名在身，一招不慎将满盘皆输──他还是选择了Sybase。

　　而做出这个决定还是在一个很短的时间里，因为如同他保持着1小时15分钟打完一局高尔夫球一样，他做事情很急，没太多耐心。“自己当时的确是想去尝试一下。尽管别人看1997年的Sybase千疮百孔，我却看到了很多顾客和很好的技术，只是觉得它中间的管理部门需要改善一下。”

　　世界上最困难的革命是革自己的命。程守宗能够说服自己去Sybase，自然他就能把这个公司做好。

　　刚刚出任Sybase CEO的程守宗开始和他的管理层争吵。这是1998年10月，Sybase美国总部。面对那些围攻者，程守宗只说了一句话：“裁员是公司的求生法则，希望大家能够支持。无法支持这个计划的人，就请你走路。”

　　那时候，程守宗常常看的不是报纸而是一张报表，报表上写得很清楚：Sybase全球有4万多客户，但Sybase总体收入的85%却来自15%的客户。报表已经明确了Sybase的病根。

　　他能理解那些反对者，因为裁员裁掉的都是他们培养起来的人。但是当时的Sybase没有一个他培养的人，所以他的刀非常锋利，速度也非常快。

　　没等反对的声音扩散，程守宗已经连续挥刀砍掉了Sybase菲律宾、印度尼西亚、墨西哥、澳大利亚等海外公司。一次裁员1500人，Sybase年就能省下1.25亿美元的经费。

　　裁员之后是裁项目。程守宗只为Sybase保留了两块项目，一是公司科技革新的名誉；二是Sybase的开放体系。前者极大地发展了数据库业务，后者使Sybase的产品可以和其它产品兼容，而不是像其竞争对手那样，只能使用指定产品。

　　2004年11月9日，程守宗在北京清华大学主楼二层接待厅里，成为了这所中国最著名高校的学子追捧的对象，他有被追捧的理由：1998年，Sybase亏损高达9310万美元；1999年随即赢利6250万美元；2000年，创记录地实现纯利7215万美元，2001年再次创记录地实现纯利润9660万美元。

　　在讲述了自己的个人成长之后，程守宗用三句话，总结了“如何成为未来成功的CEO”的论题：第一是大智若愚；第二是临危不乱；第三是退一步海阔天空。